一、见人见数的『绩效考核体系』 |
课题模块 |
内容说明 |
第一单元
正确认识绩效考核
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A、企业的困惑 |
| 绩效考核谈了很久，也全力地推行了，但就是没有效果。我们知道绩效管理是很好的管理工具，但为什么一到我们这里就无效了呢？ |
| B、重点收获 |
1.为什么员工会反感绩效考核
2.如何让干部、员工都支持和喜欢绩效考核
3.如何让员工象老板一样工作
3.绩效考核的最终目的是什么
4.为什么说在中国推行绩效考核一定要用量化技术
5.为什么说绩效考核不能人比人
6.绩效考核的方法论
7.什么是全面绩效管理
8.全面绩效考核的内容：KPI（关键绩效指标）GS（关键任务指标）
KCI（关键努力素质指标）
9.Q&A（问题与解答） |
| C、沙盘演练 |
| 查找某学员企业现行的绩效考核体系的问题点 |
| D、工具 |
1、绩效管理调查和诊断问卷
2、绩效考核表 |
第二单元
绩效量化指标
体系的建立
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A、企业的困惑 |
| 1、如何用见人见数的方式来“算”分？如何让员工分担企业的重担，做到人人头上有指标? |
| B、重点收获 |
1、千斤重担人人挑——目标分解的重要性
2、企业三层级KPI指标体系（企业－部门－员工）
3、企业级KPI指标构建
- 彼得·德鲁克战略业务重点法
- BSC（平衡计分卡）法
- 演练：提炼学员企业的企业级KPI
4、KPI分解：企业级KPI-部门KPI-岗位KPI
a)指标矩阵分解法
b)价值树分解法
c)演练：分解学员公司的企业级KPI
5、如何建立目标系统图
6、目标系统图的作用与应用
7、职能岗位KPI分析――职责分析法
8、演练：运用职责分析法分析一个岗位的KPI
9、如何设计KPI考核表
10、如何确定KPI的权重
11、如何设计KPI的评分标准
12、如何确定并分解KPI的目标值
a)历史趋势法 b)资源变动法 c)行业标杆法 d)申报平衡法 e)竞标法
13、如何让目标定得更合理
14、沙盘演练：设计一个岗位的KPI考核表
15、GS量化指标的设计
a)如何理解GS
b)哪些岗位要实施GS考核
c)GS设计的关键技巧
- GS考核表的设计
- e)沙盘演练：设计办公室主任的GS考核表
16、KCI（关键能力素质指标）考核表的设计
a)为什么要进行KCI考核
b)哪些岗位要进行KCI考核
c) KCI考核的进行方式－360度考核
d)KCI考核表的设计
e)沙盘演练：设计学员企业的KCI考核表
17、Q&A（问题与解答） |
| C、沙盘演练 |
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2.分解学员企业的KPI，形成目标系统图
3.运用职责分析法分析一个岗位的KPI
4.设计一个岗位的KPI考核表
5.设计办公室主任的GS考核表
6.设计学员企业的KCI考核表 |
| D、工具 |
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2.价值树分解模型
3.多家企业的目标系统图参考资料
4.KPI绩效考核表标准模板
5.申报平衡法模型
6.GS考核表标准模板
7.KCI考核表标准模板
8.某集团型企业KPI参考资料
9.某生产型企业KPI参考资料
10.某企业中高层KPI参考资料
11.七大职能部门KPI参考资料
12.KPI指标库
13.KCI指标参考资料 |
第三单元
考核指标定义
及数据收集 |
A、企业的困惑 |
| １.设计量化指标难，但准确及时地统计收集KPI数据更难，怎么办呢？ |
| B、重点收获 |
1.考核指标如何定义
2.考核指标定义应避免的错误
3.何为绩效数据中的财务数据与管理数据
4.财务数据收集的途径与难点
5.管理数据收集的途径与难点
6.数据收集需要明确哪8个方面
7.如何构建公司绩效数据收集统计体系
8.绩效数据收集的流程与关键点
9.沙盘演练：设计一个KPI指标的8明确
10.Q&A（问题与解答） |
| C、沙盘演练 |
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2.设计一个KPI指标的数据8明确 |
| D、工具 |
1.KPI定义表模板
2.数据8明确模板
3.某企业KPI数据案例
4.某企业绩效数据收集统计制度 |
四、『卓越绩效管理模式』（确保企业目标100%达成） |
课题模块 |
内容说明 |
第一单元
标杆企业卓越绩效
模式建立过程介绍 |
A、企业的困惑 |
| 我们也曾推行过绩效管理系统，不是员工怨声载道，就是虎头蛇尾、不了了之，究竟优秀企业是怎样推行绩效管理系统，并把它作为管理工
具的呢？ |
| B、重点收获 |
1、金轮股份企业背景介绍
2、金轮股份在没有导入卓越绩效模式前的表现
3、是什么触动老板要导入卓越绩效模式
4、卓越绩效模式导入的全过程介绍
5、导入前后的经营管理指标对比
6、老板是怎样被解放出来的
7、金轮股份的卓越绩效模式为什么能成功
8、如何复制金轮的成功 |
| D、工具 |
1.《金轮股份绩效管理系统建立项目行动计划表》
2．《金轮股份的绩效管理制度》
3.《金轮股份的绩效检讨会运作模式》 |
第二单元
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A、企业的困惑 |
| 绩效考核谈了很久，也全力地推行了，但就是没有效果。我们知道绩效管理是很好的管理工具，但为什么一到我们这里就无效了呢？ |
| B、重点收获 |
1.绩效考核与绩效管理的区别
2.绩效管理的本质是什么
3.理解“绩效=能力×意愿×环境”
4.如何运用绩效矩阵对员工进行分类
5.员工类型的情景管理模式
6.绩效管理和PDCA管理循环的关系
7.卓越绩效模式的步骤 |
| C、沙盘演练 |
| 1.这个管理者犯了什么错误 |
| D、工具 |
1、绩效管理调查和诊断问卷
2、绩效矩阵图
3、绩效管理自评表（针对管理者）
4、绩效管理自评表（针对员工） |
第三单元
KPI年度规划与
绩效策略计划制定 |
A、企业的困惑 |
| 我们也制定年度目标，我们年底也考核，但目标的达成怎么老是不如人意？如何才能提高目标达成的确定性？ |
| B、重点收获 |
1.年度KPI为什么要规划到每个季度
2.年度KPI如何规划到每个季度
3.如何理解“目标——策略——计划”的联系与区别
4.如何制定年度经营管理计划
5.如何探讨完成KPI的月策略
6.月策略如何转化成月计划以落实
7.如何从月计划中提炼GS
8.如何签订考核合同
9.Q&A（问题与解答） |
| C、沙盘演练 |
1.召开一个绩效计划会议
2.对学员企业KPI进行2010年年度规划，撰写2010年策略与工作计划（绩效计划）
3.填写一份绩效考核表 |
| D、工具 |
1.KPI年度规划表
2.某企业年度经营管理计划表参考资料
3.某企业月度绩效计划及GS表参考资料
4.某企业KPI及GS评分表参考资料 |
第四单元
过程管理 |
A、企业的困惑 |
| 绩效目标也制定了，绩效计划也拟定了，但到年底一看，离目标差了一大截。过程我也想控制，但那么繁杂，我事情又那么多，如何才能控
制？有无简单、有效的操作？什么时候我也能象王石一样去爬山？
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| B、重点收获 |
1.绩效不是“考”出来的，而是“管”出来的；
2.绩效过程控制的两种
3.如何通过“日清表”让员工自我控制；
4.管理者如何提供“绩效进度看板”进行过程管理
5.主管如何通过月度绩效检讨会进行过程控制；
6.月度绩效检讨会的流程与操作技巧；
7.季度经营分析会的流程与操作技巧；
8.总结会的流程与操作技巧；
9.其他过程控制形式
10.定期统计报表
a)预警机制建立
b)提案管理制度
11.过程控制的核心——管理闭环
12. Q&A（问题与解答） |
| C、沙盘演练 |
1.2010年1月5日、6日日清表的填写
2.模拟2010年某月绩效检讨会的举行
3.模拟2010年1季度经营分析会的举行 |
| D、工具 |
1.“日清表”模板
2.某企业统计报表参考资料
3.企业绩效进度看板
4.某企业月度绩效检讨会流程参考资料
5.某企业季度绩效检讨会流程参考资料
6.某企业年度绩效检讨会流程参考资料
7.某企业经营分析会制度
8.某企业提案管理制度参考资料 |
第五单元
绩效面谈 |
A、企业的困惑 |
| 绩效考核分数出来了，有时我们还不敢告诉员工，更不要说要面对面地谈一下了；如何才能建立一个机制，让员工乃至企业的绩效得到持续
的提升？
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| B、重点收获 |
1．“每天进步一点点”的力量
2.绩效面谈的目的
3.绩效面谈的基本要求
4.绩效面谈的步骤
5.正面绩效结果反馈的模式
6.负面绩效结果反馈的模式
7.如何制定下一步的绩效改善计划 |
| C、沙盘演练 |
1.演练一次绩效面谈
2.制定一份绩效改善计划 |
| D、工具 |
1.绩效面谈表模板
2.某企业绩效面谈表参考资料 |
